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news中國能源建設(shè)集團湖南省電力設(shè)計院有限公司（以下簡稱湖南院）是公司所屬三級子企業(yè)，在多容量等級火電、多電壓等級電網(wǎng)、新能源與智慧能源、精細化工、污水處理等方面具有突出技術(shù)優(yōu)勢和工程服務(wù)能力。湖南院深入貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)的重要論述精神，將“雙百行動”、混改試點和企業(yè)發(fā)展整體考量、一體推進，在2020年完成混合所有制改革的基礎(chǔ)上，持續(xù)推動公司治理優(yōu)化和市場化機制改革走深走實，2020-2022年年均利潤總額達到混改前2019年的3倍，開創(chuàng)了質(zhì)效“歷史最好”、規(guī)模“歷史最高”、態(tài)勢“歷史最優(yōu)”的高質(zhì)量發(fā)展新格局，樹立了“國企改革尖兵”新形象。在國務(wù)院國資委“雙百企業(yè)”2022年度專項考核中，湖南院獲評最高的“標(biāo)桿”等級。
明晰權(quán)責(zé)、落實職權(quán)，打造公司治理“堅強大腦”
一是堅持規(guī)范構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范構(gòu)建黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等“四會一層”公司治理結(jié)構(gòu)，完成涵蓋23項制度的治理制度體系建設(shè)，出臺公司治理主體權(quán)責(zé)“一張表”，明晰權(quán)責(zé)邊界，推動科學(xué)高效履職行權(quán)。二是堅持規(guī)范前置研究。修訂完善黨委會議事規(guī)則和前置研究討論重要經(jīng)營管理事項清單，清晰劃分前置事項金額標(biāo)準，以“四個是否”標(biāo)準做到位、不越位。三是堅持全面落實董事會職權(quán)。上下貫通、深入探索以落實董事會職權(quán)為核心的差異化、治理型管控模式，出臺落實董事會職權(quán)實施方案，完成50項配套制度和文件成果，為董事會落實6項核心職權(quán)提供制度保障。2022年重點開展落實董事會對經(jīng)理層選聘權(quán)工作，通過公開競聘方式完成董事會對4名副總經(jīng)理選聘工作，充分激活企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營活力。四是堅持加強授權(quán)賦能。修訂完善董事會授權(quán)管理辦法，按照授權(quán)不授責(zé)的原則規(guī)范董事會向董事長、總經(jīng)理授權(quán)，完成向董事長及董事長聯(lián)席會授予一定金額的投資、融資、資產(chǎn)購置處置、對外擔(dān)保、捐贈等權(quán)限，有力提升董事長和經(jīng)理層的經(jīng)營管理自主權(quán)。五是堅持提升外部董事支撐服務(wù)水平。出臺外部董事履職指南，明確外部董事履職事項標(biāo)準，切實保障外部董事工作的開展條件，定期為外部董事提供企業(yè)要情簡報、財務(wù)簡報等材料，召開董事長和外部董事溝通會以及總經(jīng)理工作匯報會，開展外部董事調(diào)研和專業(yè)培訓(xùn)，及時更新履職臺賬并跟蹤督導(dǎo)意見落實，讓外部董事及時了解企業(yè)董事會運行情況和生產(chǎn)經(jīng)營情況，推動外部董事深入?yún)⑴c公司治理、發(fā)揮重要作用。
完善“三能”機制，打通市場化改革“關(guān)鍵經(jīng)脈”
一是牢牢扭住經(jīng)理層成員任期制和契約化管理“牛鼻子”。湖南院本部和子企業(yè)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子任期制和契約化管理全覆蓋，突出“契約目標(biāo)高挑戰(zhàn)、考核獎懲強掛鉤、基薪差距大比例”，基本薪酬差距拉大到20%，本部經(jīng)理層成員年度兌現(xiàn)薪酬差距倍數(shù)超過1.5，子企業(yè)經(jīng)理層成員年度兌現(xiàn)薪酬差距倍數(shù)超過2，樹立“干好干壞不一樣”的導(dǎo)向。二是突出抓好管理人員進退得當(dāng)。分公司全部模擬子公司運行，創(chuàng)新實踐考核“一票否決制”，對于現(xiàn)金流考核為負的生產(chǎn)單元，當(dāng)月執(zhí)行“一票否決”，發(fā)放保底工資，年底予以統(tǒng)算；對于年度完成任務(wù)排名靠后的單位，執(zhí)行中層干部“一票否決”、完全起立、公開競聘，實施“競聘條件網(wǎng)上發(fā)布、評委現(xiàn)場打分、成績當(dāng)場公布”三公開。實行“賽馬選帥”“揭榜掛帥”機制，在子企業(yè)監(jiān)理（配網(wǎng)）公司試點并設(shè)定合同和利潤目標(biāo)，企業(yè)利潤指標(biāo)增加2倍，班子成員收入則增加1倍。鼓勵“能人舉手”，簽訂任期制和契約化協(xié)議，2022年管理人員公開競聘上崗率達90.8%，管理人員退出率達10.57%，真正實現(xiàn)“上崗靠競爭、任職論能力、收入憑業(yè)績”，營造干部職工干事創(chuàng)業(yè)氛圍。三是深入健全市場化用工機制。合理控制人員規(guī)模，每年編制勞動用工需求計劃，實施“增人增利潤”考核，堅決不養(yǎng)“閑人、懶人、庸人”。規(guī)范勞動合同管理，開展季度、年度績效考核，強化合同續(xù)簽考核，向長期不在崗人員發(fā)起清理沖鋒號，2022年員工市場退出率達3.15%。對核心職能部門制定崗位考核標(biāo)準，開展員工崗位技能考試，對不勝任崗位要求的員工進行培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗分流。破除員工身份限制，堅持“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”，對勞務(wù)派遣員工推行“積分制”轉(zhuǎn)正，截至2022年，36人實現(xiàn)身份轉(zhuǎn)換，形成“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的選人用人格局。
探索多元中長期激勵機制，為企業(yè)活力動力創(chuàng)造力注入“新鮮血液”
一是深入實施員工持股有力綁定核心骨干。制定員工持股方案并實施，堅持依法合規(guī)、公開透明、增量引入、利益綁定、以崗定股、動態(tài)調(diào)整等原則深入推進員工持股，474名核心員工成為企業(yè)“當(dāng)家人”，持股員工70%股權(quán)設(shè)置3年鎖定，30%股權(quán)長期鎖定，做到深度和長遠綁定。打通股權(quán)暢通流轉(zhuǎn)的“最后一公里”，出臺股權(quán)流轉(zhuǎn)管理辦法和員工持股平臺運營管理辦法，嚴格明確核心員工“進退”標(biāo)準。深入探索員工持股平臺內(nèi)部治理，將股份數(shù)量、崗位、業(yè)績考核緊密掛鉤，實施動態(tài)調(diào)整，崗變股變，人退股退，個人考核變則分紅異，杜絕“躺平”，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力和增長活力。二是扎實開展多種激勵工具分類激發(fā)動能。實行工資總額備案制管理，同步探索分子公司超額利潤分享機制，按照分享總額不超過超額利潤10%、分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員分享比例不超過30%進行兌現(xiàn)。開展虛擬股權(quán)跟投激勵探索，對于符合新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的項目，或投資周期較長、業(yè)務(wù)發(fā)展前景不明朗、具有較高風(fēng)險和不確定性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)項目，對項目管理和執(zhí)行團隊、專有技術(shù)研發(fā)團隊的核心骨干進行虛擬股權(quán)激勵，根據(jù)項目運營情況取得分紅收益。試點職能內(nèi)公司制，對正式、外聘員工實行統(tǒng)一考核標(biāo)準，由生產(chǎn)經(jīng)營部門核定其服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量和效率，確定工資收入，個人年均薪酬增幅超過10%，激發(fā)價值創(chuàng)造熱情。三是激勵效果成效顯著。自開展激勵尤其是實施員工持股以來，全員勞動生產(chǎn)率較改革前提升超75%，在助推企業(yè)高速發(fā)展的同時也享受到改革帶來的紅利，核心骨干收獲資本投資收益，員工人均薪酬較混改前顯著增長，“關(guān)注降本增效、與企業(yè)共進退、形成命運共同體”已成高度共識，員工凝聚力、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力全面激發(fā)。